Introduktion 

• Distanscoachen för Sveriges Tidskrifter är ett uppslagsverk och en handbok byggd på ett urval av råd och best practises om distansarbete hämtade från svenska och internationella källor. Distanscoachen riktar sig såväl till ledare som medarbetare i redaktionella, administrativa och marknadsorienterade arbetsgrupper.
  
  
• För redigeringen svarar utvecklingskonsulten Göran Lundberg, tidigare journalist och ledare inom dagspress. 
  
  
• Innehållet utvecklas och uppdateras efter hand. Du öppnar alltid den senaste versionen. Göran Lundberg (goran.lundberg@fleet-street.se) och Sveriges Tidskrifter välkomnar tips, synpunkter och frågor. 

Om att sätta mål, ge uppdrag, enas om resurser och återkopplingar, stödja, följa upp och säkerställa leverans.

Utmaningen: 

Kraven på tydlighet ökar när du ska beskriva ett uppdrag för någon som i viss mån arbetsleder sig själv på distans - men ökar gör även mottagarens behov av spelrum och känsla att själv få äga uppdraget. 

Därför:

• Lägg rejält med tid på att formulera syftet med uppdraget. Utgå gärna från begreppet effektmål. Var även extra tydlig och detaljerad om hur och när det förväntade resultatet ska levereras samt förklara vid behov hur detta resultat skapar värde i det större sammanhanget. 
  
  
• Testa uppdraget på dig själv: Förstår du vad du menar? Är målen tydliga? Skulle du själv bli inspirerad av din uppdragsbeskrivning?
  
  
• Välj rätt mötesform. Telefon är oftast bättre än mejl/chatt/mess och video kan vara bättre än telefon. Använd den form som involverar de sinnen hos både dig och mottagaren* som du tror leder till bäst resultat. 
  
  
• Lyssna och fråga snarare än "beskriv och beordra". Räds dock inte att ställa krav, särskilt inte om din mottagare vill ha sådana. Men erbjud omvänt också frihet om ni gemensamt ser att det är en bättre väg. Låt i alla händelser så långt möjligt mottagaren ─ inte du ─ avgöra hur detaljerade dina instruktioner ska vara.  
  
  
• Kalendersätt alltid nästa steg ─ avstämning, uppföljningsmöte etc ─ innan ni skiljs. Och tydliggör så exakt som möjligt vad ni ska göra då.
  
  
• Enas om dokumentationen. Låt mottagarens behov stå i första rummet. Behöver ni en skriftlig sammanfattning ─ be om möjligt mottagaren ställa samman den. Det ökar känslan av ägarskap.
  
  
• Avsluta med att gå igenom vad du upplever att ni är överens om: mål, uppdrag och inte minst ─ att mottagaren upplever sig ha resurser (tid, verktyg, underlag, mandat) nog för att klara uppdraget. Det militära frasen "Slut ─ Frågor ─ Repetera" är, möjligen i uppmjukad form, ett utmärkt rättesnöre.

* Tänk på att mottagarens villkor är viktigare än dina; om denna är mer bekväm med ett röstsamtal än med video - välj röstsamtalet.

Utmaningen: 

Även du som tar emot uppdraget behöver ha din egen checklista att bocka av, samt i att vara tydlig med vilken nivå av kontroll, stöd och återkoppling som du upplever passar just dig.

Därför:

• Tveka inte att fråga till dess att du känner att du fullt ut förstår vad uppdragsgivaren vill ha gjort. Vid distansarbete tjänar du alltid på att redan från början ha rätat ut så många frågetecken som möjligt.  
  
  
• Var tydlig med dina egna behov dels om resurser (mål, delmål, verktyg, tid, mandat etc), dels om kontakter och stöd med och från uppdragsgivaren. Om uppdragsgivaren vill ha saker och ting på ett sätt som du känner inte passar dig ─ våga påpeka det och föreslå alternativ!
  
  
• Insistera alltid på att ni bokar nästa återkoppling ─ avstämning, uppföljningsmöte etc ─ innan ni skiljs. Och insistera även på att ni så exakt som möjligt är överens om vad som ska ske då.
  
  
• Erbjud dig gärna att själv att dokumentera det som ni är överens om kring uppdraget. Det kan öka din känsla av kontroll.
  

Utmaningen: 

Distansarbete ger dig som ledare och coach möjlighet att bli en riktigt bra lyssnare ─ ty att du omfamnar sanningen att all kommunikation sker på mottagarens villkor blir nu om möjligt ännu viktigare. 

Därför:

• Analysera utgångsläget. Är ni båda vana vid en coachande relation med varandra eller är det här den första? Svaret avgör hur grundligt ni behöver angripa följande punkter.   
  
  
• Lägg bådas förväntningar på bordet. Utgå om möjligt från vad som gäller för er organisation i fråga om målsättningsmodeller, arbetstider, rapportvägar, ordningsfrågor etc och be din mottagare att inom ramen för dessa reflektera över sina behov och förväntningar på dig och ditt ledarskap på distans, samt på vad mottagarens själv kan och vill erbjuda i retur. Gör sedan detsamma tillbaka om dina egna behov och förväntningar. 
  
  
• Etablera spelregler som passar just er. Basera dem om möjligt på en mix av era förväntningar. Dokumentera gärna vad ni är överens om; att ha det nedskrivet innebär en trygghet för er båda. (Tips: Känner du dig själv osäker om att leda på distans ─ våga vara öppen med det.) 
  
  
• Sätt gränser! Arbetsgivaransvaret gäller även på distans ─ och risken att mottagaren gör för mycket är väl dokumenterad i distansarbetsformen. Säkerställ därför löpande att din mottagare upplever en rimlighet i det som ni är överens om. 
  
  
• Ta fram både en tidplan och en agenda för era återkopplingar byggd på det ni har kommit överens om. Var noga med att verkligen följa planen; slarva inte med tider, boka inte av möten. Och: utvärdera regelbundet. Diskutera: Hur fungerar det här? Revidera vid behov. 
  
  
• Efter varje återkoppling: Kom alltid i håg att kvittera när ni ska mötas nästa gång. Och bestäm så exakt som möjligt vad som ska ske då. Tänk på att möten, återkopplingar och avstämningar kan vara än viktigare vid en arbetsrelation på distans. Tips: Börja med täta återkopplingar. Dra sedan vid behov ned på dem.
  

Utmaningen: 

Dina chanser att få bra stöd är till stor del beroende av hur väl du lyckas beskriva dina behov ─ men även av vad du själv är beredd att satsa.

Därför:

• Lista dina förväntningar. Du vet bäst själv vad du behöver för att fungera bäst. Vill du ha stor frihet att lösa uppgiften, säg det. Vill du ha tydlig styrning, säg det. Vill du ha täta eller glesa kontakter, säg det. Kanske får du som du vill, kanske inte, kanske hittar ni kompromiss. Under alla omständigheter behöver du reflektera över dina behov och kunna vara tydlig om dem.  
  
  
• Lista dina erbjudanden. Vilka blir dina bidrag till en framgångsrik arbetsrelation på distans ─ vad kan din coach alltså räkna med att du själv ställer upp med? Detta är en minst lika viktig faktor i ekvationen; kravställande och önskelistor får inte vara ensidiga. 
  
  
• Insistera på tydlighet. Du behöver ha en så klar bild som möjligt inte bara av vad din coach/din chef förväntar sig att du ska leverera utan också hur du ska arbeta. Risken för framtida störningar minskar om ni exempel också diskuterar och enas om hur din arbetsdag ska se ut; exempelvis hur du typiskt fyller den kvot av arbetstid som ni är överens om. Mål: du ska varken arbetar för lite eller för mycket.
  
  
• Reflektera över dina resurser. Har du vad du behöver för att kunna arbeta effektivt på distans? Finns det störningsmoment i din arbetsmiljö som du inte rår över, men som kan påverka dig? Berätta om det i så fall; inget blir bättre att att du tiger och biter ihop.
  
  
• Insistera på att nästa möte är bokat. Även om du arbetar under stor frihet och med gles rapportering, kommer det att vara en viktig trygghetsfaktor för er båda att nästa återkoppling alltid är bokad när ni avslutar den pågående. 

Om att arrangera leda och genomföra ett fjärrmöte; om vad möten på distans betyder för gruppers mognad och dynamik.

Stabil teknik och goda rutiner är en viktiga framgångsfaktor i alla fjärrmöten. Handboken förespråkar ingen speciell plattform men erbjuder på temat "gör mot andra vad du vill att de ska göra mot dig" följande generella råd:

1. Var redo i tid så att andra inte behöver vänta in dig (och tvingas betala för det med sin tid). Oavsett om ni möts på telefon eller videolänk: kolla din utrustning, kolla att inbjudarlänkar fungerar, kolla att du har allt klart minst fem minuter innan mötet startar.
   
   
   (Följande gäller videomöten)  
   
   
2. Bakgrunden. Försök undvika saker i bakgrunden som folk kan fastna vid ("Vad i hela världen är det där som hon/han har på väggen..?"). 
   
   
3. Ljuset. Låt ljuset falla in mot dig rakt eller snett framifrån, aldrig bakifrån. Din kamera har antagligen en automatisk ljusjustering och det innebär att ljus bakgrund ger ett för mörkt ansikte
   
   
4. Kläderna. Byt inte klädkod utan vidare; ni är ju fortfarande i tjänst. Spara myskläderna till mötesfri tid.  
   
   
5. Kameravinkeln. Försök att ha den kamera som filmar dig placerad i ögonhöjd, som om den representerade en person mitt emot dig vid ett bord. Då blir också enklare och mer naturligt att titta in i kameran (och inte ned i skärmen) när du själv pratar.  
   
   
6. Men ─ vad gör människan? Tänk på: även vid ett videolänkat fjärrmöte är du synlig hela tiden. Det fysiska mötets oskrivna regler gäller alltså fortsatt och fullt ut: Inte börja surfa på telefonen, inte börja peta näsan, inte plötsligt resa sig och lämna mötet. Det är lätt att glömma detta...  
   
   
7. Stäng om dig så att det övriga mötet slipper störas av oförklarliga bakgrundsljud eller plötsligt uppdykande okända människor. Ta också gärna för vana att slå av din mikrofon när du inte själv pratar.
   
   
8. Reflektera över posterna som följer nedan. De kan fördjupa dina kunskaper om fjärrmötet som fenomen och ge dig inspiration till fler nyttiga och värdeskapande åtgärder.  

Att byta till fjärrmöten kan påverka gruppens prestationsförmåga. Insikt om en arbetsgrupps typiska utvecklingsfaser är då till god nytta för att analysera utgångsläget och stötta med rätt insatser:

FIRO (Fundamental Interpersonal Relations Orientation).

Psykologen William Schutz lanserade 1958 en teori som sedermera blivit en internationellt accepterad standard.
Schutz delade in gruppers liv i tre faser:

1. Tillhörandefasen. I den nya, omogna gruppen handlar individens fokus om tillhörighet. Medlemmen agerar artigt, undviker konflikter och försöker orientera sig bland de övriga gruppmedlemmarna för att se om hon/han kan acceptera de andra – och själv bli accepterad. 
   Gruppens prestationsförmåga är låg i denna fas.
   Individens behov är att få uppleva sig tillräckligt betydelsefull för att ha rätt till en plats i det nya sammanhanget.
   Rätt ledarskap: Gruppen behöver regler och strukturer, tydligt beskrivna, för att komma vidare till nästa fas.  
   
   
   
2. Kontroll-/rollsökningsfasen. Medlemmen andas ut; ”Jag fick ju vara med”. Fokus flyttas nu mot frågan om den egna positionen i gruppen. Medlemmen kan agera konfrontativt eller bevakande gentemot övriga för att mäta egen och andras ställning.
   Gruppens prestationsförmåga är fortsatt begränsad. 
   Individens behov är att känna sig tillräckligt kompetent och att ha tillräckligt inflytande att kunna påverka.
   Rätt ledarskap: Rätt insatser är kritiskt för att gruppen alls ska komma ur denna fas. Ledaren behöver vara lyhörd, jämkande, medlande och framför allt: ta ansvar för att aktivt guida medlemmarna mot en upplevelse att de är på rätt plats i gruppen.  
   
   
   
3. Öppenhetsfasen (som många grupper faktiskt aldrig når) beskriver den etablerade, mogna gruppens relationer. Först i denna fas har arbetsgruppen full effekt för det arbete den är satt att utföra; medlemmarna agerar öppet och vågar delge varandra känslor och tankar. 
   Gruppens prestationsförmåga är stark. 
   Individens behov är att känna sig uppskattad av de andra.
   Rätt ledarskap handlar här främst om att vårda och underhålla. Mål och uppdrag måste fortsatt vara tydliga och väl kommunicerade, men är dessa väl på plats kan gruppen nu i princip fungera utan daglig ledning.

Viktigt: Enligt FIRO-teorin kan olika händelser i gruppen leda till att den regredierar och backar tillbaka till en mindre mogen fas. 
Exempel på sådana händelser är enligt Schutz: 

• Gruppens sammansättning förändras; medlemmar tillkommer eller lämnar. 
• Gruppen utsätts för belastningar som den upplever att den inte klarar av.
  

Ska vi ses eller bara höras? Mötesledaren gör klokt i att ställa sig den frågan; mötesformerna ger olika möjligheter och ställer olika krav. Faktorer att begrunda inför beslutet:  

Telefonmötets möjligheter och styrkor

• Enkelheten. I princip alla vet vad en telefonkonferens innebär. Man kan ansluta sig till ett telefonmöte i princip varsomhelst. Att planera och leda ett röstmöte är också enklare och risken för tekniska störningar små.
  

• Osynligheten. Ingen behöver förbereda klädsel, frisyr, och bakgrundsmiljö, faktorer som orsakar stresspåslag för många människor. (Ett faktum som därtill ofta förblir okänt eftersom de berörda som regel inte skyltar med det.) 
  
  
• Miljö och pris. Röstkonferensen har bara en bråkdel av videomötets energi- och nätbehov (se även ruta nedan om detta) och fordrar inga komplicerade tekniklösningar.

Telefonmötets risker och svagheter

• Anonymiteten. Det kan vara svårt för deltagarna att hålla intresset vid liv i ett mötet utan visuella inslag; det är trots allt naturligt för en människa att kunna se den hon pratar med. 

• Missförstånden. Om något blir otydligt i ett stort telefonmöte ─ till exempel vem som sade vad ─ finns ingen visuell back up. Och att fråga "Vem sade det" eller "Vad menade du?" är ofta inte ett alternativ. 
  
  
• Frestelserna. "Man kanske skulle passa på att googla lite, eller göra något helt annat ─ ingen ser ju". Hjärnan kräver stimulans och dagdrömmen är aldrig långt borta i ett telefonmöte som har börjat gå på tomgång.

Videomötets möjligheter och styrkor

• Fler sinnen. Våra hjärnor söker automatiskt visuell kontakt med den som pratar med oss eller den som vi talar till. Kommunikationen fungerar helt enkelt mycket bättre när syn och hörsel får samverka; mötet blir mer "på riktigt".
  
  
• Fler verktyg. Nästan alla tekniska stödprogram erbjuder möjligheter att visa deltagarna illustrationer, texter och bildspel som ─ rätt använda ─ kan tillföra videomötet nyttig och betydelsebärande information. 
  
  
• Social kontroll. Videomötets deltagare kommer undermedvetet att bevaka varandra. Lika undermedvetet känner man själv bevakad. Sammantaget skärper det allas uppmärksamhet på ett sätt som verkar till mötets fördel.

Videomötets risker och svagheter

• Teknikspöket. Inte bara är videomötet mycket mer känsligt för störningar i datatrafiken, det kräver också betydligt större tekniskt kunnande hos deltagarna och inte minst hos mötesarrangören ─ som till råga på allt riskerar att överarbeta med chattar, grupprum och enkäter och andra funktioner som videoprogrammet lockar med, men som kanske inte alls passar för just det här mötet. 
  
  
• Synligheten. Ett antal deltagare i varje videomöte kommer oundvikligen att vara upptagna av klädsel, frisyrer och bakgrundsmiljöer, både egna och andras, på ett sätt som stjäl fokus.
  
  
• Miljö och pris. Videokonferensen förbrukar mer energi och har ett större nätbehov (se rutan nedan) och fordrar  tekniklösningar som för vissa kan innebära en lång inlärningskurva.

Videomötet försvårar brukat av flera för människan fundamentala kommunikationsverktyg – exempelvis hur vi läser av varandra via subtila och undermedvetna kroppsrörelser och småljud.

Här fungerar dessa verktyg dåligt eller inte alls. De mest kraftfulla har du dock kvar och kan använda även i videomötet: ditt ansikte och din blick. Men du behöver träna för att bli en videomötesdeltagare i mästarklass.

Gör så här:   

1. Le när du skulle ha gjort det. Man glömmer lätt att man trots allt är synlig för andra även när man själv inte har ordet. Träningstips: skapa tankefiguren att du verkligen har ögonkontakt med den som talar. Skulle du då ha lett åt det du hör? Gör det i så fall nu också.
   
   
2. Titta in i kameran, inte i skärmen när du själv har ordet. Även detta kräver träning, men lönar sig. Och: i ett videomöte kan du ju faktiskt få ögontakt med alla dina lyssnare samtidigt! Behöver du få deras återkoppling, tittar du kort på skärmen då och då. Men sedan: blicken i kameran igen!
   
   
3. Förstärk din "rynkade panna". Är du osäker eller undrande över något, räcker det här troligen inte med att uttrycka det med ansiktet. Kompensera då videomötets tillkortakommande med frågor. Tips: notera dina frågor och ta dem när det är din tur att prata. Föreslå att ni ska använda chatten (om sådan finns) som "gemensam whiteboard" för mötet.
   
   
4. Ta beslut om turtagningen. I det fysiska mötet har vi en rad medel för att annonsera när vi vill säga något. Flera av dem går dock bort här. Mötesledaren måste därför ta ett större ansvar än vanligt för hur ordet ska fördelas under videomötet. Gör ledaren inte det – våga påpeka behovet. Och då ha helst också ett förslag till hands som du tror på. Mötet kommer att ta sjumilakliv framåt när det får en strukturerad modell för turtagningen!   

Utmaningen: 

Bra förberedelser är om möjligt ännu viktigare inför ett fjärrmöte. En effektiv teknisk lösning kan aldrig väga upp ett slarvigt mötesledarskap.   

Därför:

• Överväg först: Behöver vi alls ha detta möte? Tänk på att ett fjärrmöte via videolänk kan innebära en betydande anspänning och påfrestning exempelvis för deltagare som är tekniskt osäkra. Och även för andra. Kanske är ett telefonmöte bättre? Eller inget möte alls?  
  
  
• Följ en genomtänkt modell för hur du ska arrangera, bjuda in till, genomföra och dokumentera dina fjärrmöten. Utvärdera din modell regelbundet; fråga deltagarna vad de tycker. Var mottaglig för kritik och förslag. Sträva efter ständig förbättring! 
  
  
• Följ dessa allmänna råd för alla mötesformer; de blir extra viktiga i fjärrmötet:
  • Bjud endast in rätt personer. Äventyra inte en etablerad grupps dynamik med att addera nya medlemmar bara för att det är enkelt att göra det! (Se även posten "Om fjärrmöten och gruppdynamik" ovan.) 
  • Säkerställ att alla deltagare vet vad mötet syftar till, varför just de ska vara med, vad de förväntas bidra med och själva få ut av mötet.
  • Försök aktivera deltagarna redan före mötet, så att de (exempelvis) är beredda att själva redovisa något när de loggar in. 
  
  
• Undvik "vi och dom". Även om några av er kan sitta fysiskt tillsammans och möta övriga via länk ─ gör inte det! De övriga kommer undermedvetet att uppfatta dem i den fysiskt samlade gruppen som privilegierade och i någon mening viktigare än en själv.  
  
  
• Äg tekniken! Säkerställ att du i förväg har eliminerat risken för missar så långt det går, samt att det finns någon som kan hålla mötet vid liv om det oförutsedda ändå inträffar. Och: undvik att belasta mötet med enkäter, virtuella grupprum och andra funktioner som tekniken erbjuder om dessa inslag inte tydligt för handlingen framåt. 
  
  
• Var inloggad och körklar minst fem─tio minuter före utsatt starttid.
  
  
• Inled mötet med ordnings- och hygienfrågor: Tidpunkt när tar mötet slut; så begär man ordet; så använder vi chatten; så dokumenterar vi mötet etc. Tips: använd chatten (om sådan finns) som "gemensam whiteboard" för mötet där man löpande kan notera funderingar och reflektioner.
  
  
• Använd in- och utcheckning. Du motverkar känslor av anonymisering och bortkoppling ─ alltid riskfaktorer i fjärrmöten ─ genom att erbjuda alla att i tur och ordning få kliva in via svar på en fråga från dig i stil med: "Är du redo för mötet och vad hoppas du få ut av det?". Avsluta på ett liknande sätt: "Hur upplevde du mötet och vad tar du med dig?". Jo, det tar lite tid. Men tänk på hur mycket tid fjärrmötet i sig faktiskt sparar; visst har ni utrymme för detta inslag. 
  
  
• "Kamera på" åtminstone tidvis. Om bandbredden inte orkar med full videoströmning ─ se till att alla ändå har fått visa sig för varandra innan kamerorna börjar slås av. Och: den som pratar bör alltid göra det i bild.
  
  
• Led aktivt och uppmuntra till deltagande. I ett fjärrmöte kan den tystlåtna behöva mer hjälp än vanligt för att bli lyssnad till. Det blir då din uppgift att hjälpa alla kliva in efter behov, exempelvis genom att du då och då gör en Laget runt.  
  
  
• Glöm inte rasten! Oavsett mötesform behöver folk gå på toa, kolla mejl, hämta kaffe. Men viktigt är då att alla tar paus; mötet ska förstås inte fortsätta i en mindre krets under rasten. 
  
  
• Spela in mötet och spara det om a) det är möjligt att göra och det b) finns andra som senare kan ha nytta av att följa det eller c) det kan finnas ett värde i att kunna gå tillbaka och se vad ni faktiskt sade och gjorde på mötet. Tänk på att detta är en ny möjlighet som fjärrmötesformen öppnar, så var kreativ om syftet med att spela in och spara.
  

Utmaningen: 

Eget ansvar för egen mötesdisciplin är viktigt i ett läge där man inte längre kan (eller måste) följa det fysiska mötets sociala kodspråk: visa uppmärksamhet, nicka, grymta, le - de små, omedvetna signaler som normalt utgör minst 75 procent av den betydelsebärande substansen i mellanmänsklig kommunikation.  

Därför:

• Bestäm dig för en egen modell för hur du ska agera i fjärrmötet. Tips: Lär av dina egna upplevelser, ta efter beteenden hos andra som du själv uppskattar och undvik sådant som du ogillar och/eller stör dig på. 
  
  
• Logga in i tid. Spill inte andras tid med att komma försent.  
  
  
• Stäng om dig. Händelser i din privata bakgrund är inget som mötet vill ta del av. 
  
  
• Ta ansvar för din teknik. Kameran ska vara bra riktad och ge en lagom ljus bild, mikrofon och headset med mera ska fungera. Testa före mötet, eller ännu bättre, fråga: "Hörs och syns jag bra?" Andra kommer att uppskatta din omsorg.
  
  
• Kan ni sitta tillsammans ─ gör inte det. De som är ensamma känner sig utestängda från er gemenskap och blir upptagna av det. "Lika för alla" är alltid bäst vid ett fjärrmöte.  
  
  
• Håll fokus. Du kan lita på att andra i mötet kommer att märka det om du samtidigt surfar, mejlar och messar ─ hur diskret du än är. Att exempelvis plötsligt stänga av kameran blir för andra en signal om att du har något fuffens för dig... 
   
• Följ mötets regler. Saknas det några som du tycker skulle förbättra mötet ─ föreslå dem.
  
  
• Titta i kameran när du själv pratar, inte i skärmen. Gör det gärna då och då även när andra har ordet; det går faktiskt att nå en viss form av ögonkontakt även i ett videomöte. 

Om möjligheter, risker och goda råd runt ensamarbete i hemmiljö och på andra platser där ingen ledare eller kollega finns i din omedelbara närhet.   

Utmaningen: 

Tillfälligt eller permanent ─ det finns mått och steg som alla som ska arbeta på distans bör vidta och hålla sig till för att få bästa möjliga utgångsläge och resultat. 

Därför:

• Skapa en "orubblig" arbetsplats. Använd inte matbordet, soffan eller sängen. Inte bara blir ergonomin sannolikt usel, du måste till slut flytta på dig och går då miste om möjligheten att etablera dig i en miljö som du identifierar som en arbetsplats.    
  
  
• Stäng om dig. Din nya arbetsplats ska förstås så långt möjligt inte påminna dig om allt annat som du skulle kunna göra här istället för att arbeta: tvätta en maskin, klippa gräset, laga dotterns cykel eller rensa handfatsavloppet. 
  
  
• Bli tekniskt trygg. Du bör så långt möjligt eliminera underliggande stressfaktorer kring din teknik; vad du gör om nätet går ned, hur videomötesprogrammet egentligen fungerar, hur du kommer åt er Sharepoint, vad IT-killen menar med "VPN" och så vidare. Gör en lista över vad du känner att du behöver kunna ─ och lär dig det. 
  
  
• Sitt fint. Om du är en slarver med stol, bord och handledsstöd på kontoret, kan priset lätt bli ännu högre hemma. Belastningsskador kommer ibland snabbt, särskilt om man är spänd och stressad över allt möjligt annat. En tipsvideo med allmänna, enkla råd finns här.  
  
  
• Rör på dig! Nästan en bra arbetsplats, nästan koll på tekniken och nästan en känsla av att arbetet flyter på som det ska ─ alla är de stressfaktorer som förstärks av stillasittande. Kroppsrörelse anses ju därtill numera göra oss smartare. En enkel inomhusövning som varken kräver ytor eller utrustning är burpees. De kan också enkelt anpassas efter ens egna fysiska förutsättningar och är därför som gjorda för stillasittande distansarbetare. 
  

Utmaningen: 

Att hålla sig själv igång med arbete i en egen privat miljön fordrar för de flesta en mer eller mindre genomgripande omställning och nyordning av arbetets vardag. 

Därför:

• Träna på att sätta dina gränser. Flera studier visar att de som säger sig ha lagt omsorg på att tänka igenom och skapa egna modeller för gränssättningen i distansarbetet – fysiska såväl som mentala – också är de som upplever att de får mest gjort.
  
  
• Tänk arbetsplats. Brukar du komma i tid till kontoret? Brukar du faktiskt arbeta utom när det ska vara rast? OK – bestäm dig då för att göra det hemma också. Lättare sagt än gjort, men ansvaret kan likväl bara vara ditt.
  
  
• Stäng av störningarna. Att du tillsammans med andra på en arbetsplats med jämna mellanrum också kan kolla mejl, intranät och andra informationskanaler utan att tappa fokus på jobbet, innebär inte att det fungerar likadant när du är ensam. 
  
  
• Belöna dig. Om du får en positiv kick av att bocka av en genomförd uppgift på en lista – gör sådana listor. Eller hitta på något annat som ger samma effekt, en deadline som du verkligen vill nå, en avrapportering. Det ligger i vår natur är att sträva efter sådana belöningar.
  
  
• Dröm dig bort. Den amerikanska psykologen Steven Smith har i studier visat att individer som förställer sig att de är på en plats där de vet att de brukar vara effektiva också kan öka sin prestanda även på andra platser.  
  
  
• Involvera din omgivning. Barn, partner, syskon, föräldrar, vänner – alla som du normalt delar din tid och plats med måste så långt möjligt få din hjälp att förstå att din situation nu är annorlunda, speciellt din grad av tillgänglighet under de timmar som du har vikt för arbete. 
  
  
• "Hjälp ─ jag får ju i alla fall inget gjort!" Goda råd i all ära, men uppskjutarbeteende (prokrastinering) kan vara ett reellt, i bland närmast handikappande problem. Känner du igen dig? Läs mer och få tips om bemästringstekniker här och här.